Fellows Spotlight - Geraldo Melzer, Founding Partner na ABSeed Ventures

“No fim, o conselho é simples: busquem profundidade antes de escala. Escolham um ângulo, um problema, um setor que desperte genuíno interesse, e mergulhem. É dessa combinação de conhecimento específico e visão estratégica que nascem as teses mais sólidas e os fundos mais relevantes da próxima geração.”

Geraldo é cofundador da ABSeed Ventures, fundo de Seed especializado em SaaS B2B e modelos escaláveis na América Latina. Sua trajetória combina formação internacional, experiência em Big Tech e liderança operacional em uma das principais scale ups do país.

Após um MBA na Duke University, ingressou na Dell, onde liderou iniciativas de Business Development e GTM Innovation, incluindo a criação de um novo canal de vendas que ultrapassou US$ 100 milhões anuais em menos de três anos. Mais tarde, na Resultados Digitais, aprofundou sua expertise em SaaS ao liderar canais, BizDev e um programa de parceiros com mais de mil agências, responsável por quase metade da NMRR da empresa.

Esse repertório técnico e operacional se tornou a base da tese da ABSeed, que prioriza fundadores com vivência real no problema, produtos verticalizados e propostas de valor mensuráveis. Na entrevista a seguir, Geraldo compartilha aprendizados dessa trajetória e sua visão sobre o futuro do Venture Capital, especialmente diante da ascensão da IA e da nova geração de fundos e operadores do ecossistema.

Thiago: Geraldo, sua trajetória é referência para nós membros da comunidade do Emerging Venture Capital Fellows. Você passou por M&A, Bich Tech e uma Scale Up para amadurecer a sua tese e fundar uma gestora early stage que já tem um track record bem interessante. O que mais te marcou dentro dessas fases como profissional? Você acredita que maturidade dentro do mercado é importante para desenvolver uma tese de investimentos de sucesso?

Geraldo: Eu acredito que a minha trajetória foi se construindo em camadas muito complementares. Primeiro, o mestrado e o MBA me deram base conceitual e visão global. Depois, na Dell, pude entender como uma grande operação de tecnologia funciona, e, mais importante, como se constrói um negócio dentro dela. Foi ali que ganhei intimidade com temas como distribuição, go-to-market, vendas e canais, que se tornaram pilares da minha forma de pensar negócios.

Na sequência, na RD Station, aprofundei a prática. Vivi de perto o dia a dia de uma scale up de software, com todos os aprendizados de operação, gestão e execução comercial em alta velocidade. Essas experiências se somaram e me deram um repertório que, junto com o dos meus sócios, nos habilitou a estruturar a tese da ABSeed.

Dito isso, eu não acredito que exista uma única trajetória que leve a construir um fundo bem-sucedido. Há várias formas de desenvolver essa musculatura: empreendendo, atuando como investidor anjo, trabalhando em fundos, ou mesmo em empresas que te colocam próximo do ecossistema de inovação. O essencial é ter alguma vivência que te permita acessar um deal flow qualificado e reconhecer, com discernimento, onde estão as oportunidades com maior potencial de geração de valor.

Thiago: Nessa linha, olhando para trás, tem algum conselho que daria para nós que estamos no início de carreira e em Venture Capital? Teria algo que você teria feito de diferente na sua carreira?

Geraldo: Eu acredito que estamos vivendo um momento especialmente interessante para quem está começando no Venture Capital. O mercado amadureceu, está mais competitivo e mais denso, mas ao mesmo tempo abriu espaço para algo novo: teses mais específicas, mais verticalizadas, mais profundas.

O avanço da tecnologia,  e agora da inteligência artificial, está transformando o jogo. E, junto com isso, surge uma oportunidade enorme para fundos e profissionais com experiências mais especializadas, com olhares diferentes, menos generalistas, capazes de entender nuances de um setor, de um modelo de negócio ou de um estágio com profundidade real.

Durante muito tempo, o perfil dominante do mercado era o do investidor com origem em consultoria ou banco de investimento. Isso foi importante na fase de formação da indústria, mas hoje há espaço, e necessidade,  para fundos liderados por empreendedores, operadores e especialistas técnicos, pessoas que viveram o que estão financiando.

Se eu estivesse começando hoje, talvez me permitiria experimentar ainda mais cedo esse contato direto com os fundadores, com a operação real, com o produto e o cliente. É ali que se aprende a identificar o que realmente importa.

No fim, o conselho é simples: busquem profundidade antes de escala. Escolham um ângulo, um problema, um setor que desperte genuíno interesse, e mergulhem. É dessa combinação de conhecimento específico e visão estratégica que nascem as teses mais sólidas e os fundos mais relevantes da próxima geração.

Thiago: Muitos dos nossos fellows tem interesse em fazer uma MBA nos Estados Unidados ou na Europa, você fez um MBA em DUKE de 2008-2011. Conta para nós um pouco da experiência e a sua estratégia na carreira para tomar esse passo.

Geraldo: A minha decisão de fazer um MBA teve um propósito muito definido. Eu via o MBA como um meio, não como um fim. Na época, eu tinha clareza de que queria trabalhar em uma Big Tech, e entendia que essa experiência corporativa seria uma musculatura fundamental para o meu desenvolvimento profissional.

Com o perfil e a trajetória que eu tinha naquele momento, entrar diretamente em uma posição mais sênior seria muito difícil. O MBA seria, portanto, a ponte, uma forma de me preparar, reposicionar e acessar um processo seletivo que me levasse a uma função mais estratégica dentro de uma grande empresa de tecnologia. E foi exatamente o que aconteceu.

O ponto que eu sempre reforço é que um MBA precisa ter um propósito muito claro dentro da jornada de cada um. Hoje, com a velocidade das mudanças, o avanço das tecnologias e o ritmo do mercado, passar dois anos fora da operação tem um custo de oportunidade muito maior do que no passado.

Por isso, a provocação que deixo é: não façam um MBA apenas para ganhar tempo ou reforçar currículo. Façam se ele tiver um papel estratégico e específico dentro da trajetória que vocês querem construir. Quando existe clareza de objetivo, o MBA se torna uma alavanca poderosa, não apenas um título.

Thiago: Falando agora de mercado, você passou por muitas fases da tecnologia e agora estamos vivendo a era da IA, que não parece que vai embora tão cedo. Muita gente fala sobre o fim das vantagens técnicas (“everyone has AI, nobody has a moat”). Como você vê a construção de moats reais no novo cenário de abundância tecnológica?

Geraldo: Sem dúvida, estamos vivendo um momento em que talvez nunca tenha sido tão fácil construir um produto. As plataformas de tecnologia e de IA democratizaram o desenvolvimento de software de uma forma inédita. Hoje, qualquer time pequeno consegue colocar algo no ar com velocidade, o que naturalmente aumenta a competição e reduz o ciclo de diferenciação.

Esse cenário é agravado pelo fato de que os large language models estão lançando novas features a cada trimestre, e, muitas vezes, essas evoluções acabam desbancando  produtos inteiros que haviam acabado de surgir ou que já existiam há tempos. Por isso, a discussão sobre moat e diferenciação nunca foi tão relevante.

No estágio super inicial, especialmente no seed, quando a empresa ainda tem poucos milhões de faturamento e um ou dois anos de vida, o verdadeiro moat está na execução, na velocidade, na capacidade técnica do time e na profundidade do que está sendo construído. Ainda é cedo demais para existir uma defesa estrutural.

À medida que a empresa cresce e ganha relevância, os moats começam a se materializar de forma mais concreta. E o que se observa hoje é que negócios com camadas de tecnologia muito simples e horizontais, sem especificidade de contexto, regulação ou workflow, são os mais vulneráveis à disrupção trazida pelos grandes modelos de IA.

Por outro lado, ferramentas mais verticalizadas, com tecnologia profunda, inseridas em ambientes regulados ou com workflows altamente específicos, tendem a permanecer mais protegidas. Elas exigem expertise setorial, dados proprietários e integração complexa, barreiras que não se replicam facilmente.

Então, sim, vivemos um momento de vulnerabilidade, mas também de oportunidade. As soluções tecnológicas robustas, com propósito claro, proposta de valor específica e fundadores que unem profundidade técnica e execução impecável, continuam atraindo o capital mais qualificado, e são essas que devem prosperar nesse novo ciclo.

Thiago: Como ABSeed, o que você mais dá valor na hora de analisar as teses que aparecem no pipeline de vocês? Em relação aos founders, algum aspecto específico?

Geraldo: Na ABSeed, nós valorizamos muito fundadores que demonstram profundidade real no problema que estão resolvendo — seja pela experiência prévia, seja pela vivência direta naquele mercado.

Gostamos bastante de second-time founders, que já construíram algo relevante e provaram capacidade de execução. Essa trajetória anterior naturalmente mitiga risco e nos dá mais convicção na próxima jornada.

Mas também investimos com frequência em first-time founders, desde que apresentem um produto sólido, uma proposta de valor clara e uma articulação profunda com o mercado em que atuam. Quando o empreendedor já viveu aquele ambiente — como executivo, técnico ou operador — isso normalmente se traduz em produtos mais consistentes, com uma dor bem definida e uma solução que realmente move o ponteiro.

Um ponto central para nós é que o produto entregue economia de tempo ou de dinheiro de forma mensurável. Isso reduz a fricção de venda, acelera o ciclo comercial e tende a gerar alta retenção. Quando a proposta de valor é objetiva e quantificável, o mercado responde.

Além disso, temos uma preferência clara por softwares verticalizados, voltados a segmentos específicos, com profundidade técnica e de contexto. E observamos atentamente se os números confirmam a força da tese: ticket médio adequado, margem bruta saudável, retenção consistente, upsell e engajamento de uso.

Em resumo, buscamos fundadores com visão e vivência real, capazes de traduzir isso em produtos robustos, com proposta de valor forte e mensurável, sustentados por métricas que mostram que o cliente percebe — e paga — pelo valor que está sendo entregue.

Por fim, 2 perguntas que gostamos de fazer: 

Thiago: Quem é o geraldo fora do trabalho? ou seja quais são seus hobbies e como você gosta de gastar seu tempo livre?

Geraldo: Fora do trabalho, eu sou casado com a Karen,  pai de três filhos,  o Rafael, de 14 anos, a Alice, de 12, e o Rodrigo, de 8. Eles são, sem dúvida, o meu maior projeto.

Eu gosto muito de estar na natureza, especialmente no mar. Surfar é o meu principal hobby — algo que me acompanha desde criança e que hoje também virou uma paixão dos meus filhos. É o momento em que a gente se conecta, se diverte e desconecta de tudo.

Além do surf, eu gosto de me manter ativo: pratico esportes, treino com frequência e procuro estar sempre em movimento. E também valorizo muito os momentos simples, estar com amigos, fazer um churrasco, estar ao ar livre, convivendo com a família e com pessoas queridas.

No fim, é isso que me equilibra: natureza, esporte, família e boas conversas.

Thiago: Qual mensagem você gostaria de deixar para a nossa comunidade de fellows?

Geraldo: A mensagem que eu gostaria de deixar é que vivemos um momento extraordinariamente favorável para quem quer construir carreira e legado em Venture Capital.

O movimento do Emerging Venture Capital Fellows é extremamente relevante, porque está formando e conectando uma nova geração de profissionais e investidores, justamente em um ponto de inflexão histórico, onde a tecnologia, especialmente a IA, está mudando o mundo em uma velocidade sem precedentes.

Pela primeira vez, temos simultaneamente um momento global de transformação tecnológica profunda e um momento regional de amadurecimento real do nosso ecossistema. Isso cria uma janela de oportunidade única, talvez a mais interessante das últimas décadas, para empreender, investir e participar ativamente da próxima onda de inovação.

Portanto, esse é um tempo de entusiasmo, foco e construção.
É o momento de aprender, de se conectar, de experimentar e de apostar em teses ousadas, porque o futuro da indústria está sendo redesenhado agora, e essa comunidade tem um papel direto nesse processo.